设计师如何借助“同理心”做出感动人心的好作品?

最近,“AB测试只是工具,同理心才是基础”成了大家热议的话题,其实在设计领域,同理心已经不是什么新鲜词汇了,创建IDEO公司和斯坦福设计学院(“d.school”)的大卫·凯利,在他的设计思维导论中划分了五个步骤,其中同理心,即共情(Empathize)被列为支撑其余部分的基础。

设计思维作为一个存在已久的概念,过去几年里一直被IDEO公司用来探索解决问题的方案。IDEO总裁兼首席执行官蒂姆·布朗为设计思维下了一个定义:

想象一下,假如你在东非销售灌溉田地用的踏板泵,结果发现有些地区卖的很好,有些地区根本没人买,是否能通过设计思维来解决这一问题呢?

传统思维方式鼓励大家科学严谨,先看看问题出在哪里,再研究如何解决,制定相关计划罗列可能需要的资源,然后执行判断方法是否有效。

但是,如果发现的问题只是表象而不是根源怎么办?如果最后没能如愿解决问题怎么办?

设计思维的出发点不是解决问题,而是从观察开始,尽可能了解与问题相关的一切背景线索,而非直接寻找和思考解决问题的办法。

踏板泵销售额在某些地区低迷只是问题表象,通过结合设计思维的五个步骤,可以探究其背后的线、同理心:从各方面深入了解受众

在卖踏板泵的问题中,研究人员发现水泵销量与很多之前设想的经济、气候、社会治安等因素都没有关系,而在深入了解当地的风俗习惯之后,他们才锁定问题可能出在哪里。

在设计思维中,这个过程被称为“引出观点”:基于你对用户的了解,描述他们的需求,提出最有可能的方向。

在东非踏板泵问题中,洞察分析得出的观点是,踏板泵销量较低的地区有一种风俗:女性在公共场合大幅摇晃身体会被认为是不雅观行为,很可能就是问题根源所在,因为这正是操作踏板泵的动作。

构思阶段就是集思广益、头脑风暴、不要给思维设限,重点不是马上制定一个完美细致的策略,而是提出多样化的可行方案。

构思过程很重要的一点是让尽可能多的人参与,提出创造性想法,这样才能让头脑风暴更有价值。

在东非案例中,构思过程集中在如何设计和制造一款新型泵,能够让操作者不必再依靠身体的摆动。

原型试错能够让你尽快知道解决方案是否靠谱,还有没有未曾想到的新见解。在为最后阶段做准备时,如果你的受众或用户可以查看或体验原型,提出更多反馈,将会非常有帮助。

测试阶段有助于你调整最终解决方案,因为如果测试结果不尽如人意,很可能会回到之前四个阶段中的任何一个:也许是没有真正了解受众群体,没有真正发现问题所在,或者只需对原型微调即可,测试阶段将告诉你下一步是往前走还是返回去。

就算在不同阶段,同理心也尤为重要。给受众讲解原型不如让他们直接体验。观察参与者的行为能更快发现原型在哪些方面有效,哪些方面是无用功。提供不同原型结合反馈进行对比也是行之有效的方法。

在东非水泵案例中,原型阶段制作的新型泵被投放到购买率较低的地区进行测试,结果发现不依靠身体扭动的新型水泵颇受欢迎,大批量生产后销量随之飙升,问题终于得以解决。

问题阶段4:原型

原型,是从抽象领域转换回具体领域的阶段。原型的核心思想是使抽象概念具体化,这样用户就可以与这些概念进行有意义的交互,便于你从这些交互中进行学习。此处的关键在于把想法从你的脑袋里提取出来,融入现实,进入用户的世界。

原型是对解决方案(产品、流程、服务等)的近似模拟和抽象。针对你认为有助于解决问题的方案,原型以有型的形式对其中至少一个方面或属性进行体现。原型是实验,允许你对有关解决方案属性的假设进行测试。蒂姆·布朗曾说过:“任何能让我们对想法进行探索、评估,并推动其前进的东西,都是原型。”

原型有多种形式,可以是演示某一过程或服务的故事板,可以是用泡沫塑料在实体空间搭建的实物模型,比如酒店大堂或客房,也可以是 用移动应用程序截图的纸板图示,或模拟实体产品最终形式的3D打印工件。原型可能是粗糙的(比如IDEO为第一个苹果电脑鼠标开发的早期原型,就是从滚珠香体剂中拿出滚珠黏在塑料黄油盘底部制成的),也可以是精致的。原型可以只专注于概念中的一个或几个属性,也可以是全面的、完全集成的,比如批量生产之前制造的概念车。

原型是一个高度迭代的过程。因为原型允许我们从反馈中学习,所以我们可以利用从一个原型中学习到的知识来改进后续的原型,从而向最佳解决方案靠拢。由此,原型也将变得越来越真实和全面。

但是,早期原型最好是快速、粗糙和廉价的。这样你就能够快速学习并探索多种解决方案的可能性。IDEO鼓励设计师“经常失败,从而尽早成功”。研究表明,通过尽早建构和测试实体原型,可以提高最终解决方案的质量。

1948年,理查德·麦当劳(Richard McDonald)和莫里斯·麦当劳(Maurice McDonald)在加州圣贝纳迪诺开办了一家非常成功的免下车餐厅。虽然取得了成功,但麦当劳兄弟相信,如果他们能够通过简化菜单和提高食物制作效率来更快地为顾客服务,利润还能更高。那一年,除了把菜单上的菜品减少到九种,开发出标准化的食谱和流程外,兄弟俩还决定关起门来,探索如何彻底改造厨房业务。

理查德认为,厨房布局会影响订单准备速度,通过改变厨房设备和工作站的配置,可以减少员工之间的干扰和冲突,减少准备时间和食材浪费。为了迅速而又经济地验证这一假设,理查德和莫里斯在家后面的网球场用粗粗的红色粉笔在球场地面上画出了餐厅和厨房的精确尺寸。

电影《大创业家》(The Founder)就精彩地捕捉到了这种原型设计的过程。在厨房员工的配合下,兄弟俩实地模拟了烤汉堡、炸薯条等订单准备过程。理查德站在梯子顶上观察工作流程的变化带来的效果。多次改变网球场上的厨房布局图之后,理查德设计出一个高效生产流程。随后,他们信心十足地聘请了承包商,为餐厅建造一个符合他们要求的厨房。新的速食服务系统使得麦当劳可以在30秒内为顾客准备好食物并开始送餐。这种方法不仅掀起了餐饮业的彻底变革,帮助创建了快餐这一餐饮类别,也打造出了一个全球餐饮巨头。